Crise dá mais poder aos franqueados brasileiros

Matriz aceita mudanças que fogem ao padrão convencional

 

SALADOs empreendedores reconhecem que quando compram uma franquia não estão necessariamente adquirindo sua liberdade profissional, ainda que se trate de um negócio próprio. Quem quer ter total controle sobre os processos decisórios precisa montar sua marca do zero, e não optar por uma já existente, onde as regras são fixas e estipuladas pela matriz. A crise financeira, no entanto, aliada à forte concorrência em países com mercados já saturados, tem feito com que donos de marcas americanas e europeias se debrucem sobre o mercado brasileiro. Resultado: franqueados-master ganharam mais liberdade, com menos burocracia, quando precisam “tropicalizar” o negócio e testar novas ideias. “Diferentemente de outras épocas, mais do que persistência, os resultados acima da média e o crescimento consistente da economia são agora os principais trunfos dos empresários locais para reivindicar tratamento especial da matriz”, afirma Ana Vecchi, consultora especializada em franchising.

O empresário Nelcindo Nascimento lembra que há quinze anos, quando trouxe a rede de lavanderias 5àSec ao Brasil, foram necessários 36 longos meses para convencer os franceses a fechar contrato. “Os donos moravam em La Marcelle, uma cidadezinha na região de Champagne. O Brasil, por sua vez, passava por mais uma de suas crises”, diz Nascimento. Como a 5àSec detém uma tecnologia própria de limpeza a seco, a matriz era famosa por definir que seus parceiros internacionais seguissem procedimentos rigorosamente idênticos aos do modelo original.

Em 2005, os franqueados brasileiros começaram a cobrar a implantação de um serviço de coleta e entrega das roupas. “Mas os franceses achavam um absurdo, já que em nenhum outro país essa comodidade era valorizada, até porque a marca registrada das lojas era o layout que possibilitava ao cliente enxergar os equipamentos exclusivos que usamos”, conta Nascimento.

Ele resolveu insistir. “O Brasil foi o primeiro país a implantar o delivery. Hoje, o canal responde por 32% dos nossos serviços e já foi copiado por México, Portugal e Espanha”. Com o sucesso da empreitada, Nascimento ganhou carta branca para implantar outras mudanças, desta vez na forma como as lojas são administradas. Recentemente, com a crise se agravando na Europa, ele não encontrou obstáculos para criar a figura de um consultor de negócios, que faz visitas periódicas aos franqueados propondo melhorias de gestão. Antes, só havia um consultor que verificava a adequação do ambiente aos padrões de higiene, limpeza e atendimento.

Cassiano Ximenes, que trouxe em 2004 a rede americana de academias Contours ao país, percebeu rapidamente que nem tudo o que funciona lá fora dá certo aqui. A Contours se diferencia por atender apenas mulheres. A primeira negociação com a matriz foi para tentar mudar o circuito dos aparelhos, arquitetados para o trabalho da musculatura dos membros superiores. “No Brasil, as mulheres preferem trabalhar os membros inferiores”, afirma. “Também incluímos objetos como bolinhas e cama elástica, pois só tínhamos pequenas plataformas de madeira importadas das lojas americanas. Aqui, as alunas vibram com esse tipo de novidade”, diz Ximenes.

Outro entrave foi explicar aos americanos, muito otimistas quanto à lucratividade da operação, que aqui a legislação e a complexidade dos impostos exigiriam mais tempo para a rede entrar no azul – o que, de fato, aconteceu apenas três anos depois. A maior batalha, no entanto, foi quando o empresário pediu para implantar os serviços de massagem e depilação. “Na Contours isso era proibido. Se não estivessem perdendo receita lá fora, não nos teriam autorizado. A matriz enxergava esses serviços como muito caros para as clientes, pois nos EUA a mão de obra é mesmo cara. E não tinha muito a ver com academia. Fomos lá explicar que no Brasil não era bem assim. Os franqueados pediam esses serviços para aumentar suas receitas”, diz Ximenes.

“Quando colocamos pilates foi a mesma via-crúcis. Agora levaram esse sistema de exercícios para os EUA também.”

A tática do empresário para conseguir emplacar suas ideias? “O franqueado precisa se aproximar do franqueador ou do diretor da rede e só depois lançar opiniões. Já chegar com muitas sugestões de mudanças pode parecer agressivo e falta de respeito para com um modelo já testado com sucesso, ainda que em outras circunstâncias”, explica Ximenes. “Também é preciso planejar testes em lojas-piloto para conseguir retirar rapidamente o serviço do catálogo, sem causar problemas aos parceiros, caso não se obtenha a receptividade desejada.”

Em 2007, quando negociaram a vinda da Salad Creations, rede americana especializada em saladas, os sócios Alexandre Botelho, Bruno Bueno, Fernando Bueno e Victor Giansat já deixaram bem claro aos detentores da marca que gostariam de palpitar na adaptação do negócio ao gosto do brasileiro. Com uma proposta de alimentação saudável, a Salad Creations oferece mais de 40 opções de ingredientes frescos para montagem do prato, além de 15 tipos de molho e opções de complemento como queijos, carnes e wraps. Algumas constatações sobre mudanças que deveriam ser feitas nas configurações dos serviços eram bastante óbvias antes mesmo de a primeira loja ficar pronta, mas outras surpreenderam o quarteto. “Já sabíamos que tínhamos de incluir tomate seco, mussarela de búfala, carpaccio e macarrão, ingredientes muito apreciados pelos brasileiros, mas não presentes no cardápio dos EUA”, explica Alexandre Botelho, sócio responsável pelo marketing. “O que nos intrigou de verdade foi que os brasileiros rejeitaram categoricamente as embalagens metalizadas das saladas e os talheres de plástico, um padrão estabelecido pela rede. Tivemos de adaptar saladeiras vistosas e coloridas, além de talheres de inox”, diz Botelho. “Estamos em praças de alimentação concorrendo com restaurantes que servem em pratos de cerâmica e leva o azeite à mesa. Em Minas Gerais, tivemos de criar até um cardápio de mesa. Isso não existe nos EUA.” Botelho dá um conselheiro a pequenos e médios empresários como ele: “Temos uma tendência a querer resolver tudo rapidamente. Em franquia, é preciso dar um tempo à matriz. Algumas decisões podem ser tomadas somente meses depois. Exercite a paciência.”

 

 

 

 

 

 

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